Рост зарплаты во времени


Индивидуальная оплата труда должна продвигаться к целевому (или рыночному) уровню, но, в реальности с каждым годом отступает от него все дальше и дальше. Планирование эффективного повышения оплаты труда, чтобы в определенный момент достигнуть необходимого уровня, это общая проблема для многих компаний. Как же решить ее менеджеру по компенсациям и льготам?

Вопрос достаточно насущный но не всегда простой и ясный.

Обычная практика, нанимать новых сотрудников на должность с заработной платой ниже середины рынка или Market Reference Point (MRP) и ежегодно сдвигать структуру грейдов, может быть даже чуть меньше, чем ожидаемое общее движение рынка.

В качестве примера рассмотрим ежегодное снижение движения рынка и увеличение заработной платы с ежегодным увеличением отрыва от рыночной средней. Конечно, данный пример сложно представить на практике, т.к. далеко не каждая компания пойдет на увеличение зарплат намного выше рыночных тенденций. Но представим, что данная компания находится в стадии процветания, старается привлечь наилучших специалистов с рынка, при этом текущие заработные платы находятся несколько ниже рыночного уровня.

В приведенном ниже примере, мы видим как ежегодный рост заработной платы на 9% от начального оклада в размере 40 000 рублей (80% от 50 000 – медиана рынка), даже с учетом того, что отдельные ежегодные размеры повышения намного выше, чем скорость движения рынка, не в состоянии преодолеть разрыв между оплатой работника и постоянно движущейся MRP. Через 5 лет работы оклад данного сотрудника окажется на уровне 94% в соотношении с рынком.

В данном примере мы рассматривали среднее повышение заработной платы – наиболее вероятное для большинства сотрудников компании, выполняющих качественно свою работу но без излишнего усердия.

Такая ситуация достаточна типична для многих российских компаний, где человек может в течении многих лет не достигать своего рыночного уровня. С одной стороны данная ситуация мотивирует на проявление больших заслуг перед компанией. Но при этом, надо понимать, что все равно наибольшее повышения получат только меньшая часть сотрудников. Либо искать возможности на рынке, где могут предложить зарплату ближе к рыночной просто из желания перекупить сотрудника.

Логичным выходом в данной ситуации было бы устанавливать начальный уровень заработной платы сотрудника с учетом ожидаемых от него достижений и с учетом того времени, которое потребуется сотруднику чтобы достичь целевого уровня вознаграждения. Сотрудники, показывающие большие результаты будут достигать целевого уровня раньше. Те же, кто не полностью сможет справиться со своими обязанностями будут находится на том же уроне или даже отдаляться от целевого уровня пока не перейдут на боле подходящую должность или уволятся.

Менеджеру по компенсациям необходимо планировать данные движения при составлении бюджета заработной платы. При этом необходимо учитывать, что некоторые профессии исторически продвигаются по должности более быстрее чем другие. Например, достичь необходимого уровня для бухгалтера или инженера сложнее и потребует больше времени чем, например, менеджеру по продажам.

Кроме того, необходимо учитывать сложность профессии и необходимый опыт (или требуемое обучение). Для более простых должностей с минимальным обучением необходимо закладывать скорейшее достижение целевого рыночного уровня чем для сложных должностей, на которых потребуется большой практический опыт и дополнительные знания.

Featured Posts
Recent Posts
Archive
Search By Tags
Follow Us
  • Facebook Basic Square
  • Twitter Basic Square
  • Google+ Basic Square

© 2016 Compben.ru